Rola CFO w pozyskaniu i obsłudze inwestora finansowego

Jak pokazują badania przeprowadzone wśród MSP (Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce przygotowany przez PARP) najpopularniejszymi formami finansowania wśród firm z ww. segmentu są kredyty, pożyczki i leasing. Z innych form finansowania korzysta tylko niewielki odsetek firm.

 
Praktyka pokazuje, że dla sektora MSP, w szczególności dla firm dynamicznie się rozwijających, doskonałą formą uzupełnienia finansowania, o którym mowa powyżej są kapitały udziałowe – czyli pozyskanie finansowania w zamian za udziały w  danej firmie. Wszyscy zdają sobie sprawę z tego, że droga po takie finansowanie wjedzie poprzez parkiet giełdowy., Jednak giełda dla wielu firm nie jest najwłaściwszym miejscem pozyskania tego typu finansowania. Wynika to często głównie z faktu, że firmy te są po prostu za małe na główny parkiet giełdowy.

 
Alternatywną drogą, szczególnie dla mniejszych firm, może być rynek NewConnect lub fundusze inwestycyjne typu Venture Capital.

 

Zanim jakakolwiek firma zacznie jednak starać się o pozyskanie finansowania tą drogą, powinna przygotować się do nowej sytuacji w jakiej się znajdzie. Dopuszczenie nowych wspólników do firmy zawsze będzie oznaczało zwiększone wymogi raportowe, nowe podejście do zarządzania firmą, wprowadzenie pewnych zasad ładu korporacyjnego. Warto podkreślić, że raczej żadna firma specjalizująca się w doradztwie związanym z pozyskaniem finansowania (np. autoryzowani doradcy rynku NewConnect) nie pomoże w ww., koniecznych zmianach. Tutaj pojawia się miejsce dla dyrektora finansowego (CFO). To on powinien mieć doświadczenie we współpracy z inwestorami, znać wymogi i oczekiwania raportowe, potrafić wprowadzić ład korporacyjny – dzięki czemu można w przyszłości uniknąć konfliktów i nieporozumień na styku „starych” udziałowców firmy (często tożsamych z jej zarządem) a nowymi inwestorami.

 
Niestety z naszego doświadczenia wynika, że wiele firm z segmentu MSP nie jest gotowych na współpracę z nowymi inwestorami kapitałowymi. Powodem tego jest głównie fakt, że do tej pory decyzje podejmowały zarządy – często tożsame z właścicielami –  samodzielnie, bez konieczności konsultowania podejmowanych decyzji i bez obowiązku tłumaczenia się z nich.  Jednocześnie firmy te nie są gotowe na zatrudnienie wysoko kwalifikowanej osoby na takie stanowiska na cały etat, w momencie, kiedy tak naprawdę jest ona potrzebna jedynie na czas wdrożenia zmian. Tutaj właśnie pojawia się miejsce dla dyrektora finansowe w outsourcingu (CFO outsourcing).

 

Najważniejsze  zmiany jakie czekają firmy szukające inwestora, to:

 

 

  1. Zmiana sposobu zarządzania
  2. Wdrożenie wysokiej jakości raportowania

Myśląc o zmianach sposobu zarządzania, mamy na myśli przejść na zarządzanie realizowane poprzez długoterminowe planowanie. Dodatkowo wszelkie decyzje powinny być podejmowane przez pryzmat wzrostu wartości firmy. Każda decyzje przed jej podjęciem powinna zostać poprzedzona analizą, a założenia użyte do analizy powinny zostać wpisane w budżet. Budżet ten powinien być co miesiąc kontrolowany i raportowany do zarządów i inwestorów wraz z analizą tego, czy założenia użyte przy podejmowaniu decyzji znalazły odzwierciedlenie w rzeczywistości czy nie.

 
Dzięki takiemu podejściu zarówno Zarząd, jak i inwestorzy będą na bieżąco znali nie tylko stopień realizacji budżetu, ale również przyczyny ewentualnych odchyleń. To z kolei pozwala na podejmowanie konkretnych decyzji biznesowych, które w skrajnym przypadku mogą uchronić firmę przed upadłością.

 
W zakresie wysokiej jakości raportowania tutaj mieści się głównie przestrzeganie wymogów rynku regulowanego (w przypadku pozyskiwania finansowania poprzez NewConnect) lub o umiejętność dopasowania systemów informatycznych do specyficznych oczekiwań raportowania ze strony funduszy inwestycyjnych.

 
Najlepiej jest to pokazać na przykładzie. Firma, posiada sieć sklepów w kilku miastach w Polsce (zarówno własnych, jak i we franszyzie). Osiągnęła „break even point”, ale wciąż generuje za mało gotówki własnej, aby w relatywnie krótkim czasie podwoić lub potroić swoją sieć dystrybucji. Banki takiego przedsięwzięcia raczej nie sfinansują w szerszym zakresie niż kredyt obrotowy. Dobrym pomysłem może okazać się debiut na NewConnect, przy czym najprawdopodobniej spółka pozyska najpierw część pieniędzy i dopiero po ich wydaniu może ubiegać się o kolejne.

 
Do tej pory firma rozwijała się organicznie, otwierając 2-3 punkty rocznie. Teraz dostała finansowanie pozwalające uruchomić jednocześnie ok. 20 punktów. Wszystko wygląda idealnie, ale… No właśnie – zwykle w takich sytuacjach firma stara się szybko wydać pozyskane pieniądze, żeby w jak najkrótszym czasie pokazać wyniki i otrzymać kolejną transzę finansowania. Obserwowaliśmy, jak w tego typu sytuacjach firmy bez szczegółowych analiz i ustrukturyzowanej decyzji, otwierały nowe sklepy. Niestety po kilku miesiącach okazywało się, że firma już nie jest nad „break even”, ale spadła z wynikami poniżej kreski. Wtedy rozpoczynały się nerwowe dyskusje z inwestorami i tłumaczenie, że „siadł” rynek, że za „chwilę” będzie lepiej itp. Jednak po kolejnych kilku miesiącach nadal lepiej nie było.
Okazało się, że spośród 20 otworzonych lokalizacji, niewiele ponad połowa wykazywała już zyski, kilka wciąż oscylowało wokół „break even”, ale była grupa lokalizacji która systematycznie przynosiła znaczne straty.

 

Czego w tej sytuacji zabrakło? Kilku rzeczy:

 

 

  1. Na etapie podejmowania decyzji o otwarciu konkretnej lokalizacji powinien powstać jej szczegółowy budżet roczny, w którym oprócz parametrów czysto finansowych powinien znaleźć się parametr jakościowy np. ilość klientów zapisujących się miesięcznie do klubu karty stałego klienta, wielkość zakupów per klient itp.
  2. Zabrakło kontroli w jakim stopniu spełniane są przez każdą lokalizację założenia zarówno jakościowe, jak i finansowe

 

Gdyby firma działała w oparciu o budżetowanie wówczas Zarząd już po kilku miesiącach widziałby, że konkretne lokalizacje nie spełniają założeń – powinien wówczas podjąć od razu albo decyzje o renegocjowaniu cen wynajmu, albo o rezygnacji z danej lokalizacji. Dzięki temu po blisko 12 miesiącach od zwiększenia swojej sieci spółka posiadałaby tylko te lokalizacje, które spełniły oczekiwania, co w efekcie pozwoliłoby firmie przekroczyć „break even”. Nastąpiłoby to co prawda kilka miesięcy później niż zakładano, ale najprawdopodobniej dla inwestorów nie byłoby to przeszkodą. Zarząd posiadałby jednoznaczne wyjaśnienie oraz podjąłby konkretne działania (zamykanie punktów lub renegocjacja), które doprowadziłyby w krótkim czasie do pozytywnego wyniku.
Rolą dyrektora finansowego (CFO outsourcing) powinno być przygotowanie firmy do współpracy z inwestorami, a następnie powinien on zarządzać tą współpracą poprzez sprawne przygotowanie raportów, szybkie wprowadzanie zmian w systemach raportowych w momencie zmiany oczekiwań inwestorów, przygotowanie i prezentacja materiałów okresowych dla inwestorów, pomoc Zarządowi w budowaniu relacji z inwestorami.

 

 

Szczególnego znaczenia nabiera rola CFO w momencie, kiedy firma pozyskała inwestorów poprzez NewConnect (NC). NewConnect, jako rynek publiczny podlega rygorom raportowym, których niespełnienie może być szczególnie dotkliwe dla spółek.  Było już wiele przykładów nałożenia kar na spółki oraz wykluczeń z obrotu. Z naszego doświadczenia tzw. autoryzowany doradca, nie znający specyfiki firmy oraz nie działający w niej operacyjnie, nie jest w stanie sprostać tym wymaganiom. Dlatego te obowiązki powinny podlegać dyrektorowi finansowemu (CFO).

 

Jeżeli zainteresował Państwa zamieszczony artykuł i potrzebują Państwo wsparcia w powyższym zakresie w swojej Firmie, zapraszamy do bezpośredniego kontaktu z nami pod numerem 22 460 85 50 lub wypełniając  formularz, dostępny po kliknięciu poniższego guzika “Zapytaj eksperta”.

 

 

Materiał opracowany przez zespół Księgowość outsourcing i opublikowany w mediach przez CDB. Teksty naszych ekspertów ukazały się m.in. w: